Gestione sostenibile delle aziende. Cosa serve?

Gli impatti organizzativi di una gestione “sostenibile” e il ruolo strategico dei dati ESG nella valutazione d’azienda e nella definizione di piani strategici integrati.

Il cammino di avvicinamento verso la rendicontazione ESG ha avuto una forte accelerazione nel corso del 2024; solo per ricordare gli eventi principali, non solo in Italia è stato pubblicato il decreto di recepimento della CSRD, ma, a livello comunitario, sono state chiarite le caratteristiche della tassonomia XBRL e c’è attesa, da parte della vastissima platea dei “non obbligati”, per la pubblicazione definitiva dei questionari LSME e VSME che diventeranno lo strumento di dialogo imprese-stakeholder su questi temi.

Il 2025, quindi, vedrà impegnate tutte le aziende nell’implementazione non solo di quanto necessario ad adempiere agli obblighi normativi ma nell’adozione di una gestione veramente sostenibile.

Sarebbe infatti errato confinare il tema “ESG” al solo ambito regolamentare. Senza voler banalizzare gli obblighi civilistici e di disclosure, è necessario comprendere che il poter garantire una gestione veramente “ESG” (quindi rispettosa e coerente non solo con la sostenibilità ambientale, ma anche dei fattori “Social” e “Governance”) sarà una leva strategica per tutte le aziende e determinerà il loro Equity Value.

Lo scopo di questo articolo è di sintetizzare gli impatti che l’implementazione di una gestione sostenibile ha sull’organizzazione dell’azienda in senso lato (processi, persone, metriche, ecc.) e di suggerire il supporto che può essere fornito dalla digitalizzazione dei processi di raccolta, analisi e rendicontazione dei dati ESG.

Ecco una tabella che esemplifica e riassume questi impatti nel percorso di preparazione dei dati ESG nell’ambito della trasformazione aziendale verso un approccio sostenibile.

L’impatto sulle valutazioni e sul sistema di controllo di gestione

A fine luglio 2024 il CNDCEC italiano ha pubblicato il primo documento di una serie di contributi finalizzati a definire gli impatti sui criteri di valutazione del valore di un’azienda, derivanti dalla presenza o meno di una gestione sostenibile. Tralasciando i temi squisitamente tecnici degli impatti sui classici metodi di valutazione, è opportuno cercare di chiarire come la gestione dei fattori ESG può influire sul processo decisionale d’impresa, esemplificando alcuni casi concreti:

• sviluppo di nuovi prodotti: il classico processo design to cost deve necessariamente integrare il fattore sostenibilità; si tratterà, infatti, di sviluppare prodotti che non solo, all’atto della produzione, rispetteranno un certo livello target di costo ma anche un certo livello obiettivo di impronta carbonica (fermandosi, per semplicità, al solo fattore CO2);
• definizione delle alternative di produzione/approvvigionamento: la logica tradizionale di ricerca del modo più efficiente o più veloce di far fronte al fabbisogno produttivo dovrà integrare il fattore emissivo; la domanda sarà non tanto “qual è il ciclo meno costoso” ma “qual è il ciclo che, oltre a garantire l’efficienza, minimizza l’impatto ambientale”;
• pianificazione/budget: ad un livello più alto, il processo stesso di budgeting dovrà necessariamente consentire di misurare tutti i fattori ESG a preventivo. I calcoli possono essere particolarmente complessi. Si pensi, ad esempio al lancio di una nuova linea di prodotti con connesso investimento in un impianto; il calcolo anche della sola mpronta carbonica implica: la valutazione degli impatti relativi alla nuova linea (consumo energetico, impatto sulla forza lavoro, ecc.); la valutazione dell’impronta carbonica delle materie prime impiegate (il processo a monte e a valle della produzione dell’azienda cosiddetto ciclo LCA), ma anche sui tempi di pagamento dei nuovi fornitori (tipico KPI che impatta sulla Governance).

Queste valutazioni hanno un duplice impatto:

• teorico: qual è il modello economico-tecnico e di business dell’azienda, immaginando ad esempio quali possono essere al contempo le conseguenze sugli indicatori di redditività (EBITDA, EBIT, ecc.) e sui valori ESG o se parliamo di analisi degli investimenti, in che modo posso far entrare nel modello di analisi (ad esempio il VAN-M) la considerazione dei fattori ESG;
• sui sistemi informativi: anagrafiche di base, gestione dei processi, sistemi di analisi dei dati.

Il primo impatto richiederà tempo, anche alla dottrina, per arrivare alla definizione di modelli formalizzati e affidabili; nel frattempo, sarà buona prassi attribuire, almeno al carbonio, un prezzo interno, cioè valorizzare la tonnellata di CO2 emessa ad esempio da un impianto, per rendere visibili e misurabili gli impatti ESG (almeno quelli relativi appunto all’impronta carbonica), anche a preventivo. Il secondo impatto necessita dell’implementazione di sistemi informativi ad hoc ad integrazione delle tradizionali funzionalità assegnate ai sistemi ERP.

Questi sistemi devono garantire:

• Integrazione delle librerie internazionali con i fattori di emissione dei Gas Effetto Serra
• Modelli di calcolo predefiniti ed adattabili alle varie esigenze e processi aziendali
• Raccolta dei dati granulare ed automatizzabile, integrabile con il sistema di fabbrica
• Possibilità di consolidare i dati delle aziende facenti parte di gruppi
• Workflow di controllo e approvativi
• Gestione dell’auditing di terza parte per la certificazione
• Possibilità di raccolta dati dalla supply chain per l’Ambito 3
• Dashboard di misurazione e controllo dei KPI
• Possibilità di definire una scorecard con obiettivi specifici del Piano di Transizione aziendale

Naturalmente un ruolo centrale sarà esercitato dall’AI in senso lato: supporto nell’analisi e/o nell’esecuzione di processi, supporto nel processo decisionale (gli esempi di prima sulla scelta del miglior ciclo di produzione), analisi predittive sui fattori ESG e simulazioni di scenari d’impatto.

Piani strategici integrati con il piano di transizione

Sta diventando dunque sempre più chiaro come i dati ESG siano indispensabili per la definizione di piani strategici integrati, che rispondano alla necessità di definire e realizzare un piano di transizione, per garantire una trasformazione sostenibile efficace e coerente.

Aver fissato obiettivi di sostenibilità specifici dovrà essere tradotto, per essere un piano effettivamente realizzabile e realistico, negli step operativi e nella quantificazione degli investimenti che tale realizzazione potrà comportare. Inoltre, questi investimenti necessiteranno di precise valutazioni dell’“as is” e del “to be” in termini di contributo allo sviluppo sostenibile, con eventuale analisi degli scenari che questi investimenti si propongono di modificare.

Questo approccio permette alle aziende di allineare le strategie di crescita con gli obiettivi di sostenibilità, creando sinergie tra le diverse aree operative. Un piano di transizione ben strutturato, ad esempio, dovrà includere obiettivi chiari e misurabili per la riduzione delle emissioni di carbonio, l’adozione di pratiche di economia circolare e il miglioramento delle condizioni sociali e di governance.

Inoltre, l’integrazione di questi piani consente di monitorare e adattare continuamente le strategie aziendali in risposta ai cambiamenti normativi e di mercato, assicurando che l’azienda rimanga competitiva e resiliente nel lungo termine. La digitalizzazione gioca un ruolo fondamentale in questo processo, facilitando la raccolta e l’analisi dei dati ESG, e supportando la trasparenza e la rendicontazione verso gli stakeholder.